Il metodo 5-Why: come trovare la causa radice davvero

Quando succede qualcosa di sbagliato, la prima risposta che viene in mente è quasi sempre un sintomo. La macchina si è fermata. Il pezzo è uscito difettoso. Il cliente si è lamentato. Queste sono osservazioni, non cause.

Il metodo 5-Why serve a non fermarsi alla prima risposta comoda. Di fronte a un problema, si chiede “perché?” e si continua a chiederlo finché si arriva a qualcosa che si può realmente cambiare. Non cinque volte esatte, il numero è indicativo. A volte bastano tre. A volte ne servono sette.

Il problema non è il metodo. È che la maggior parte delle persone si ferma al secondo perché.

La differenza tra sintomo e causa radice

Un prodotto esce difettoso dalla lavorazione. Perché? La macchina era fuori tolleranza. Perché? Non era stata calibrata. Qui molte analisi si fermano: “causa: mancata calibrazione. Azione: ricalibrazione immediata.”

È una risposta, ma non è la causa radice. La macchina non si è calibrata da sola. Qualcuno avrebbe dovuto farlo. Perché non è stato fatto? Non c'era una procedura di manutenzione programmata. Perché? Perché quando è stata aggiunta la seconda linea di produzione, nessuno ha aggiornato il piano di manutenzione.

Qui c'è qualcosa su cui si può intervenire in modo strutturale: il processo di aggiornamento dei piani di manutenzione quando cambia la configurazione produttiva. Calibrare la macchina risolve oggi. Aggiornare il processo evita che succeda di nuovo tra sei mesi.

Come si usa in pratica

Bisogna partire dal problema descritto in modo preciso. Non “c'è stato un problema in produzione” ma “il lotto 240503 ha registrato il 12% di scarti per diametro fuori specifica, rilevato in collaudo il 5 maggio”.

Da lì si procede con domande successive, ognuna costruita sulla risposta precedente.

Perché il 12% dei pezzi era fuori specifica? Perché il mandrino del tornio aveva un gioco eccessivo.

Perché aveva un gioco eccessivo? Perché il cuscinetto era usurato oltre il limite.

Perché il cuscinetto era usurato oltre il limite? Perché non era stato sostituito nei tempi previsti.

Perché non era stato sostituito? Perché il piano di manutenzione preventiva non era aggiornato dopo l'aumento dei turni di produzione.

Perché il piano non era stato aggiornato? Perché non esiste una procedura che preveda la revisione del piano di manutenzione al variare dei carichi produttivi.

L'ultimo “perché” porta a qualcosa di sistemico e correggibile: la mancanza di un processo di revisione. Tutto ciò che viene prima è sintomo.

Gli errori più frequenti

Fermarsi troppo prestoè l'errore più comune. Si trova una causa plausibile, si scrive l'azione correttiva, si chiude la NC. Il problema si ripresenta tre mesi dopo perché la causa vera non è stata toccata.

Accettare risposte vaghe è quasi altrettanto frequente. “Disattenzione dell'operatore”non è una causa radice: è un giudizio. La domanda giusta è perché l'operatore ha commesso quell'errore. Era stanco? Non era stato formato sulla nuova procedura? La procedura era ambigua? L'attrezzatura era difficile da usare correttamente? Ognuna porta a un'azione diversa.

Allargare troppo il perimetroè un errore opposto: si finisce con un “perché” così generale da essere inutile. “Perché il sistema di gestione qualità non è sufficientemente maturo” non porta da nessuna parte. La catena deve restare ancorata al problema specifico.

Usarlo in gruppo invece che da soli aiuta a evitare tutti e tre gli errori: chi ha visto il problema da vicino e chi ne è più distante tendono a fermarsi su “perché” diversi.

Quando ci si può fermare

Ci si ferma quando si arriva a qualcosa che può essere cambiato concretamente e che, se cambiato, elimina il problema alla radice. Un processo assente, una responsabilità non assegnata, una procedura lacunosa, una formazione mai fatta.

Se la risposta all'ultimo “perché” è “perché è così che funziona” oppure “perché non c'è mai stato tempo”, si è arrivati a qualcosa di reale. Se la risposta è ancora un fatto tecnico specifico, probabilmente c'è ancora un livello da esplorare.

5-Why e altri strumenti di analisi

Il 5-Why non è l'unico metodo per trovare la causa radice, ma è quello più usato nelle PMI perché chiunque può applicarlo senza formazione dedicata e senza strumenti.

Il diagramma di Ishikawa, noto anche come diagramma a lisca di pesce, è utile quando il problema può avere più cause concorrenti su assi diversi: materiali, metodi, macchine, personale. È più strutturato del 5-Why ma richiede più tempo.

I due metodi si usano bene insieme: Ishikawa per identificare le aree dove cercare, 5-Why per approfondire ciascuna.

Cosa fare dopo

Trovare la causa radice non è la fine del lavoro: è il punto di partenza per l'azione correttiva. Una causa radice senza azione correttiva concreta non serve a nulla. E un'azione correttiva che non risponde alla causa radice trovata non risolve il problema.

Il collegamento tra i due passaggi — cosa si è trovato con il 5-Why e cosa si è deciso di fare — dovrebbe essere esplicito e tracciato. Altrimenti tra sei mesi nessuno ricorda più perché quell'azione era stata scritta.

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